Việc Làm 24h Gia Lai - Web Tuyển Dụng Gia Lai - Thông Tin Tuyển Dụng Gia Lai: 2016

Thứ Sáu, 16 tháng 12, 2016

Cùng tham khảo ba điều cần học từ Coca Cola

Vì sao sản phẩm của Coca Cola đến được mọi ngóc ngách của thị trường? Nhân viên của Coca cola, nhân viên của một tập đoàn hàng đầu thế giới đã đi đến từng đại lý, dùng mọi phương tiện để chuyên chở và vận chuyển sản phẩm đến người tiêu dùng. Không những vậy, Coca Cola còn cho các đại lý vay tiền để mua thêm phương tiện và cùng đại lý xây dựng cách bán hàng hiệu quả.

Công thức thành công của Coca Cola là gì? Có rất nhiều điều mọi người cần phân tích và học tập từ họ. Dưới góc nhìn là một lãnh đạo của một quỹ từ thiện, một tổ chức phi chính phủ, Melinda đã phân tích một cách sắc bén ba bài học quý mà các nhà khởi nghiệp, các tổ chức phi chính phủ cần học từ Coca Cola.

Bài học 1: Quản trị dữ liệu

Quản trị và xử lý dữ liệu liên tục và tức thì và chính nhờ vậy họ kịp thời điều chỉnh sản xuất và phân phối sản phẩm. Tất cả các thành viên trong công ty đều được chia sẻ, phân tích và thấu hiểu toàn bộ bức tranh chung của công ty. Toàn bộ mọi người đều có thể có thông tin đến từng lon, từng chai nước của từng đại lý, cửa hàng bán lẻ. Vì vậy một khi lượng bán giảm xuống hay có vấn đề gì họ sẽ có giải pháp ngay lập tức.

Bài học 2: Làm việc với đối tác (nhà phân phối) với tinh thần khởi nghiệp

Bài học 3: Bí quyết marketing

Coca Cola thực hiện việc này rất tuyệt vời, bí quyết của Coca Cola là gì, đó là đưa đến cho mọi người điều họ muốn, đó là sự khát khao. Coca Cola đưa yếu tố khát khao vào trong từng sản phẩm thông qua nhiều thông điệp khác nhau. Yếu tố đáng học hỏi nhất là tập đoàn đa quốc gia duy nhất địa phương hoá sự khát khao theo từng thị trường.

Sau đây là bài phát biểu của Melinda Gates, vợ của tỷ phú Bill Gates về ba bài học thành công từ Coca Cola.

Cùng đi tìm câu trả lời cho: Vì sao doanh nghiệp chưa dùng mobile marketing?

Theo dự báo, trong năm 2013, số lượt tìm kiếm thông tin trên internet qua thiết bị di động sẽ lớn hơn số lượng tìm kiếm thông tin từ máy tính để bàn. Điều đó có nghĩa là ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng điện thoại thông minh hay máy tính bảng để thiết lập mối liên hệ đầu tiên với các nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ mà họ đang cần.

Ellen Williams - Giám đốc phát triển khu vực của Constant Contact (tổ chức chuyên giúp các doanh nghiệp nhỏ, các hiệp hội, các tổ chức phi lợi nhuận thực hiện các hoạt động tiếp thị bằng thư điện tử, truyền thông xã hội, tiếp thị qua sự kiện nhằm kết nối và củng cố quan hệ với khách hàng) đã chỉ ra rằng có thể các doanh nghiệp đómắc một số quan niệm sai lầm về tiếp thị qua thiết bị di động.

1.“Khách hàng của chúng tôi không sử dụng thiết bị di động”

Đây là nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều doanh nghiệp nhỏ không khai thác kênh tiếp thị qua các thiết bị di động. Tại sao không nghĩ rằng hôm nay khách hàng chưa sử dụng các thiết bị di động nhưng họ có thể sẽ làm điều đó ngay ngày mai hoặc trong tuần sau? Dù doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực có đông đảo hay ít khách hàng thì thế giới di động vẫn tạo ra những ảnh hưởng không nhỏ đến lối sống của mọi người và sẽ còn mạnh mẽ hơn trong những năm tới.

2. “Tiếp thị qua thiết bị di động không quan trọng đối với ngành của tôi”

Ngay cả khi thấy khách hàng của mình sử dụng thiết bị di động, vẫn có những doanh nghiệp nghi ngờ về khả năng tiếp thị qua kênh này (thường rơi vào trường hợp doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực không đi đầu về công nghệ). Cho dù các doanh nghiệp khác trong cùng ngành đang phân vân trong việc khai thác kênh tiếp thị qua thiết bị di động, điều quan trọng là doanh nghiệp hiểu được khách hàng có quan tâm đến kênh tiếp thị di động không, nếu có thì hãy đề nghị được chia sẻ thông tin qua kênh ấy.

3.Tiếp thị qua thiết bị di động làm phát sinh thêm chi phí

Theo Williams, trong thời gian tới, các doanh nghiệp chắc chắn sẽ phải bỏ ra một số chi phí để cải thiện trải nghiệm của khách hàng qua các thiết bị di động, nhưng nhìn chung thì không phải đầu tư quá nhiều để tạo nên quan hệ với các khách hàng qua các thiết bị di động. Điều quan trọng hơn là doanh nghiệp phải dành thời gian để suy nghĩ cách làm cho các công cụ tiếp thị như thư điện tử, truyền thông xã hội, các trang tìm kiếm thông tin… trở nên thân thiện và hữu dụng hơn với những khách hàng đang sử dụng các thiết bị di động.

4.“Chúng tôi không rành về công nghệ!"

Để làm tiếp thị qua thiết bị di động có hiệu quả, quan trọng nhất là phải am hiểu hành vi của khách hàng, chứ không phải là nắm vững các công nghệ phức tạp. Khi nói một bức thư điện tử thân thiện với môi trường của thiết bị di động (mobile-friendly email) thì nên hiểu rằng đó là một bức thư điện tử dễ đọc, dễ nhớ đối với khách hàng khi họ sử dụng điện thoại thông minh hay máy tính bảng để nhận tin.

Doanh nghiệp có thể không biết cách phát triển một trình ứng dụng cho thiết bị di động, nhưng chỉ cần nắm được những nguyên tắc cơ bản dưới đây là có thể thiết kế những bức thư điện tử thân thiện với môi trường di động:

- Sử dụng định dạng văn bản chỉ có một cột nhằm tránh trường hợp khách hàng không muốn chạm vào màn hình nhiều lần hay làm động tác phóng to hay thu nhỏ hình ảnh khi đọc thư điện tử qua điện thoại thông minh hay máy tính bảng.

- Nội dung thư rõ ràng và có sức thôi thúc khách hàng hành động ngay. Khách hàng thường lướt qua các bức thư điện tử rất nhanh nên nội dung thư phải được thiết kế mạch lạc, rõ ràng, nêu bật được những điều quan trọng nhất.

- Đồng thời, thư cũng phải ngắn gọn và đảm bảo độ chính xác cao.

Vì không có nhiều thời gian, khách hàng sẽ không dừng lại ở một bức thư quá lâu. Do đó thư phải được thiết kế càng ngắn gọn càng tốt, đồng thời đảm bảo độ chính xác cao để khách hàng tin tưởng và sẽ tiếp tục đọc những bức thư khác gửi đến họ trong thời gian tới.

Có thể bạn chưa biết về 10 rào cản để trở thành nhà lãnh đạo xuất chúng

Nếu bạn vẫn đang chỉ là một nhân viên hướng tới vị trí lãnh đạo, hãy mạnh dạn trình bày nguyện vọng của mình với cấp trên và ban lãnh đạo công ty. Một khi mạnh dạn yêu cầu điều mình xứng đáng được hưởng, bạn đang tạo ra điều kiện cần thiết cho sự thành công của riêng mình, đồng thời thể hiện rằng mình có đủ dũng khí để dẫn dắt người khác.

Một nhà lãnh đạo giỏi cần nhanh nhạy nhận biết những điều có thể cản trở, trì hoãn hoặc làm ngừng sự tăng trưởng của công ty. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo xuất chúng, hãy dũng cảm vượt qua 10 rào cản dưới đây.

> Hãy là nhà lãnh đạo có sức hút
> 5 sự thật khó chịu về lãnh đạo
> 5 phong cách lãnh đạo
> Lãnh đạo hướng nội

Tin rằng mình không thể vượt qua thách thức

Một nhà lãnh đạo giỏi cần nhanh nhạy nhận biết những điều có thể cản trở, trì hoãn hoặc làm ngừng sự tăng trưởng của công ty. Bên cạnh đó, hãy cởi mở với những thách thức.

Đừng ngại đương đầu với những chướng ngại vật bởi chúng là yếu tố giúp bạn vững vàng tiến lên phía trước. Nếu tin rằng mình không thể vượt qua, bạn đang khiến bản thân và công ty chững lại, thậm chí thụt lùi lại phía sau.

Không rút ra bài học sau những sai lầm

Sai lầm là điều cần thiết cho sự tăng trưởng. Chúng giống như các biển chỉ đường trên hành trình học tập. Khi gặp nhiều khó khăn hoặc mắc quá nhiều sai lầm trong những dự án gần đây, bạn không đươc cố tình lờ chúng đi.

Thay vào đó, hãy nhìn chúng như cơ hội giúp bạn phát triển hơn, rút ra kinh nghiệm đề tránh những trường hợp tương tự và học hỏi để vượt qua khó khăn tiếp theo một cách khôn khéo hơn.

Khước từ sự giúp đỡ

Ai cũng cần sự giúp đỡ, lúc này hoặc lúc khác. Tuy nhiên, vì nhiều lý do như lòng tự trọng cao hay sợ bị đánh giá yếu kém, nhiều nhà lãnh đạo lại khước từ sự trợ giúp.

Đây là nguyên nhân bạn khó có thể đủ sức bền trong cuộc cạnh tranh dài hạn. Vì vậy, hãy chia sẽ những khó khăn với bạn bè, người thân, hoặc tìm đến những nhà tư vấn để có những lời khuyên hữu ích.

Một điều quan trọng, hay cam kết đạt được mục tiêu bạn đã đề ra cho sự tăng trưởng của công ty với những người trợ giúp bạn.

Không đòi hỏi điều mình muốn

Không tạo điều kiện cho nhóm phát triển

Rào cản này ở nhiều hình thức khác nhau: quản lý những điều vụn vặt, kiểm soát giờ giấc, không thể ủy quyền… Một nhà lãnh đạo thực sự cần phải có khả năng kiến tạo và đảm bảo một môi trường giúp những người khác thành công.

Điều này có nghĩa, bạn chỉ nên làm công việc định hướng, chỉ đạo và để cấp dưới làm công việc của họ.

Thiếu kiến thức chuyên môn

Tất nhiên, người thiếu năng lực không thể trở thành sếp. Nhưng vì nhiều lý do, người thiếu kiến thức chuyên môn vẫn có thể trở thành người lãnh đạo.

Dù vậy, về lâu dài, mọi người sẽ khó chịu khi người lãnh đạo của nhóm lại không hiểu nền tảng của công việc. Khi đó, bạn cũng không thể “tại vị” được lâu.

Thiếu khả năng nhìn ra trông rộng

Trong vai trò quản lý, đôi khi kiến thức chuyên môn lại không quan trọng bằng kỹ năng lãnh đạo, dẫn dắt, ví dụ lựa chọn nhóm, xác định mục tiêu, xác định những ưu tiên, quyết định nguồn lực, tạo minh bạch và các lựa chọn khác. Nhà lãnh đạo cần phải biết nhìn xa trong rộng.

Không đủ dũng cảm để bỏ thói quen cũ

Là một người lãnh đạo, bạn phải cập nhật thông tin, công nghệ mới nhất phục vụ cho công việc của mình và công ty. Tiến trình chuyển giao từ cũ sang mới có thể khó khăn. Nó đòi hỏi sự dũng cảm và không phải ai cũng thành công.

Không chịu được áp lực

Nhiều nhà lãnh đạo không cảm thấy thoái mái khi họ có nhiều quyền hạn và trách nhiệm đối với những người khác. Áp lực của trách nhiệm này có thể cản trở nhiều nhà lãnh đạo tốt trở nên tốt hơn nữa.

Dù không thấy thoái mái với chức vụ lãnh đạo, bạn vẫn phải đối mặt với nó và học cách sử dụng quyền lực của mình một cách hiệu quả và có đạo đức.

“Ám ảnh” bởi những điều đã qua

Các nhà lãnh đạo cần phải quên đi nhiều điều. Ngày hôm trước đen đủi không có nghĩa ngày hôm nay sẽ tồi tệ. Nhiều lỗi lầm của nhân viên cần được bỏ qua, tha thứ và lãng quên.

Những vấn đề gây phân tâm hoặc định hướng sai tốt nhất nên bỏ qua. Đôi khi, điều cần phải nhớ nhất chính là cần phải quên đi một số thứ để tiến lên phía trước.

Cùng bạn khám phá Logo, siêu xe và “Đuổi hình bắt chữ”

Chiến dịch của CEO Marissa Mayer đã thực sự khiến Yahoo trở thành một cục nam châm thu hút truyền thông trên toàn thế giới trong suốt một tháng. Nhiều người quan tâm luôn là một khía cạnh quan trọng trong bất cứ chiến dịch marketing nào. Như ông tổ ngành quảng cáo hiện đại David Ogilvy đã nói một cách trừu tượng: “Bạn chẳng thể cứu rỗi linh hồn trong một ngôi nhà thờ trống trải”.

Đổi logo - chiến thuật hay chiến lược?

Logo là một phần quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Khi nhận thức ngày càng được nâng cao, rất nhiều doanh nghiệp nước ta đã có những động thái thể hiện sự quan tâm đến logo.

Có những doanh nghiệp chuyển đổi hoàn toàn logo. Như Vietcombank chuyển đổi từ logo cũ sang một logo mới có phần ấn tượng và dễ nhớ hơn (nhưng lại bị “dính” vào nghi án trùng ý tưởng với một số logo quốc tế khác).

Có những doanh nghiệp “tinh chỉnh” logo như Ngân hàng VIB, như FPT, như OceanBank.

Có những doanh nghiệp sau sáp nhập cho ra đời một logo với thương hiệu hoàn toàn mới như PVComBank hoặc ghép hai thương hiệu với nhau như LienViet Post Bank v.v...

Chuyển đổi logo có thể gây tác động mạnh mẽ đến dư luận. Trong một số trường hợp, chuyển đổi logo trở thành hình thức “tái marketing” (remarketing) mang đến hiệu quả không ngờ.

Chiến dịch chuyển đổi logo của Yahoo là một trong những chiến dịch đặc biệt. Ý tưởng có tính tương tác và rất sáng tạo: Trong 30 ngày, Yahoo sẽ đưa ra 30 mẫu logo khác nhau và logo được chọn chính là logo nhận được nhiều đánh giá tích cực nhất của cộng đồng internet.

Một cá nhân bình thường có thể đóng góp ý kiến trong việc tạo dựng logo của một công ty bậc nhất thế giới!

Dĩ nhiên, chiến dịch của Yahoo có thể được coi là một cú hích ngoạn mục?

Tuy nhiên, đông người quan tâm chỉ là một nửa của một chiến dịch marketing thành công.

Siêu xe sơn màu gì?

Nếu bạn là người nổi tiếng, chủ một chiếc siêu xe, có bao giờ bạn hỏi số đông rằng chiếc xe nên được sơn màu gì không?

Có thể nó sẽ khiến chủ chiếc xe và bản thân chiếc xe thêm phần nổi tiếng, nhưng về dài hạn, liệu nó có làm tăng giá trị của chiếc siêu xe hay không? Và quan trọng hơn, việc làm đó không thể hiện được chiếc siêu xe đó sẽ được chèo lái đến mục tiêu nào.

Cũng như vậy, doanh nghiệp sau khi thay đổi logo sẽ luôn phải tự hỏi mình, việc gì cần được làm tiếp theo?

Thường thì logo sẽ được thay đổi cùng với những quyết định chiến lược. Steve Jobs sau khi quay trở lại Apple với vai trò CEO đã nổi cáu khi thấy danh mục sản phẩm dài dằng dặc của Quả Táo. Điều đầu tiên ông làm là lấy bút gạch chéo toàn bộ những sản phẩm “vớ vẩn”, và định hướng lại Apple là một công ty tập trung vào “sản phẩm công nghệ cao phục vụ thị trường đại chúng”.

Sau đó, logo Apple khi đó là một quả táo nhiều màu sắc đã được Steve Jobs thay bằng một logo đơn màu nhưng sang trọng và tinh tế. Phần còn lại thuộc về lịch sử với sự ra đời của những sản phẩm cách mạng iPod, iPhone, iPad và iTunes v.v...

Thay đổi logo kèm theo lời giải thích “Tại sao chúng tôi thay đổi logo” đi cùng một định hướng rõ ràng sẽ là lời “Giới thiệu lại” (Reintroduction) hình ảnh của doanh nghiệp đến công chúng một cách hiệu quả nhất. Với Yahoo thì sao?

Yahoo trước khi thay đổi logo là gì? Đã có một thời, Yahoo là cỗ máy tìm kiếm thông tin mạnh nhất thế giới. Sau đó Yahoo không cam chịu với danh hiệu “chỉ là” cỗ máy tìm kiếm. Founder/CEO Jerry Yang đã tham vọng biến công ty trở thành một công ty giải trí toàn cầu. Công ty giải trí Yahoo? Trong lĩnh vực đó, Yahoo chẳng là gì để có thể so sánh với Sony Entertainment, Walt Disney hay DreamWorks. CEO Marissa Mayer thay thế nhưng vẫn chưa thể đưa Yahoo lại với vị thế mà công ty từng có.

Liệu rằng nguyên nhân Yahoo gặp khó khăn có xuất phát từ logo của công ty?

Yahoo gặp khó khăn bởi ngày nay, rất khó có thể trả lời Yahoo là gì. Google là “Tìm kiếm”. Facebook là “Mạng xã hội”. Twitter là “Tin nhắn ngắn”. Yahoo? Từ một cỗ máy tìm kiếm hàng đầu, Yahoo mở rộng, bị Google chiếm lĩnh vị thế cũ và giờ vẫn đang loay hoay tìm hướng phát triển.

Khi khách hàng không thể nói ra “Yahoo là gì?” nghĩa là Yahoo vẫn đang gặp khó khăn trong việc tìm ra một hướng đi chiến lược cho mình. Và khi chưa có một hướng đi chiến lược đúng đắn, thay đổi logo không có giá trị nhiều.

Giống như bạn có một chiếc siêu xe, bạn có thể thay đổi màu sơn của xe. Trường hợp của Yahoo giống như việc thay đổi màu sơn xe theo ý của số đông. Mọi người sẽ nhắc đến bạn, nhắc đến chiếc siêu xe. Nhưng khi bạn chẳng biết đích đi của mình sẽ đến đâu thì siêu xe chẳng giúp ích được nhiều.

Đuổi hình bắt chữ

Một sai lầm tiêu biểu trong việc thực thi marketing là chú ý quá đáng đến số lượng người tham gia. Tuy nhiên, sự quan tâm của công chúng chỉ là một phần. Bất kỳ chiến lược marketing nào để thành công được phải đạt được cả số lượng công chúng quan tâm và chiến lược marketing đúng đắn.

Nói chuẩn xác hơn, chiến lược marketing đúng đắn cần phải được đặt lên đầu tiên.

Thay đổi logo cũng vậy? Phải trả lời được chiến lược của công ty là gì. Từ đó mới nói đến chuyện thiết kế logo ra sao và hàng loạt kỹ thuật sau đó như màu sắc, hình khối v.v...

Yahoo thay đổi logo nhưng sau đó câu trả lời “Yahoo là gì?” rốt cuộc chưa được giải quyết. Như vậy, việc thay đổi logo cho dù có thu hút được công chúng cũng không mang lại giá trị gì nhiều.

Vietcombank, trước và sau khi đổi logo, cũng chưa thấy thể hiện chiến lược gì mới mẻ.

Logo cũ và mới của Apple

“Đuổi hình bắt chữ” có thể là một trò chơi thú vị, nhưng đừng bao giờ áp dụng nó với doanh nghiệp của bạn. Đừng để khách hàng phải đoán định. Hãy cho khách hàng lý do “Tại sao tôi lại chọn doanh nghiệp của bạn?”.

Lý do cần ngắn gọn, thuyết phục và đi thẳng vào tâm trí khách hàng. Doanh nghiệp cạnh tranh nhau càng cần phải đưa ra lý do rõ ràng, thậm chí là đối nghịch để khách hàng lựa chọn.

Tại sao tôi chọn Mc Donald’s? Vì đó là hãng đồ ăn nhanh lớn nhất thế giới.

Tại sao tôi chọn Subway? Vì đồ ăn của Subway tươi và ít béo.

Tại sao tôi chọn Trung Nguyên? Vì tôi thích cafe kiểu Việt Nam truyền thống.

Tại sao tôi chọn Starbucks? Vì đó là cafe phong cách quốc tế.

Tại sao tôi chọn Coca Cola? Vì đó là loại cola thứ thiệt.

Tại sao tôi chọn Pepsi? Vì tôi là “Thế hệ mới”.

Mới đây, một trường hợp sự thay đổi logo với câu định vị mới đã gây được nhiều sự chú ý, đó là việc ra mắt tên PVComBank - Ngân hàng Đại chúng (hợp nhất của Công ty Tài chính Dầu khí và Ngân hàng Phương Tây) với câu slogan “Ngân hàng không khoảng cách”. Đây là một chiến lược tốt và nếu PVComBank chứng minh được sức mạnh “không khoảng cách” của mình bằng công nghệ thông tin vượt trội, đó sẽ là lý do tốt để khách hàng lựa chọn.

Tuy nhiên, từ tuyên bố trên slogan đến thực thi lời tuyên bố đó chưa bao giờ là công việc dễ dàng...

Chia sẻ cùng bạn các bước biến ý tưởng thành tiền

Thông thường, bạn có thể vay ngân hàng hoặc theo hạn mức tín dụng quy định. Nếu cách này không khả thi, có thể mượn bạn bè hay gia đình. Cho dù bạn có chọn bất cứ phương thức nào, nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào có thể thuyết phục mọi người là bạn thật sự có một ý tưởng sẽ hái ra tiền.

Một ý tưởng hay, có thể đáp ứng nhu cầu đại bộ phận công chúng chỉ thành công trọn vẹn khi biết huy động nguồn tài chính hợp lý, cách quảng bá sản phẩm khôn ngoan và dàn cộng sự hiểu ý nhau...

Đánh giá hiện trạng

1. Nghiên cứu kỹ ý tưởng của chính bạn. Tất cả sản phẩm thành công đều có khả năng giải quyết được vấn đề hay những nhu cầu đặc biệt nào đó. Nếu có nhiều ý tưởng đang tồn tại, bạn phải làm việc chăm chỉ hơn để phân tích ưu và khuyết của từng loại nhằm chọn ra một ý tưởng nổi bật nhất.

2. Hãy chắc rằng ý tưởng của bạn thực sự có tiềm năng tiếp cận rộng rãi với số đông. Nếu không thì số tiền ban đầu bỏ ra lớn khiến bạn gặp khó khăn hoặc không thể bù đắp nổi.

3. Thực hiện việc tìm kiếm thương hiệu để xác định xem có sản phẩm nào tương tự được cấp bằng sáng chế hay chưa, nhằm tránh lặp lại nhãn hiệu đã tồn tại.

Ý tưởng của bạn thực sự có tiềm năng nếu tiếp cận rộng rãi với số đông

> 8 ý tưởng vàng trong kinh doanh trực tuyến
> Những ý tưởng đơn giản giúp kiếm hàng triệu đô la
> Vốn không đồng, ý tưởng bạc triệu
> Ý tưởng kinh doanh đáp ứng nhu cầu xã hội
> Ý tưởng kinh doanh trị giá hàng trăm triệu đô

Huy động tài chính

4. Lý tưởng nhất, bạn có thể lập kế hoạch và tự triển khai theo sườn hoạch định sẵn. Nếu không, bạn phải tìm người để thực hiện các nhiệm vụ. Bạn cũng cần phải lập bảng chi phí phát sinh, chẳng hạn tiền nước uống cho các cuộc gặp gỡ với nhà đầu tư hay nhà sản xuất, đại lý…

5. Thông thường, bạn có thể vay ngân hàng hoặc theo hạn mức tín dụng quy định. Nếu cách này không khả thi, có thể mượn bạn bè hay gia đình. Cho dù bạn có chọn bất cứ phương thức nào, nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào có thể thuyết phục mọi người là bạn thật sự có một ý tưởng sẽ hái ra tiền.

6. Hãy nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng. Để chứng minh ý tưởng không phải viển vông, bạn cần có một dữ liệu căn cứ để thuyết phục chính mình.

Thực hiện một cuộc khảo sát ắt hẳn tốn một khoản chi phí nữa, chẳng hạn tìm công ty nghiên cứu thị trường hoặc nhóm nghiên cứu có thể cung cấp phương pháp có cơ sở hơn để bạn tự tin khi biến ý tưởng thành kinh doanh thực tế.

7. Lập kế hoạch tiếp thị để phân phối, quảng cáo, bán hàng sản phẩm, dịch vụ. Bản này nên được thực hiện cùng với thời gian làm kế hoạch kinh doanh.

Hai phần này không thể tách rời nhau bởi vì điểm quan trọng nhất của chúng là kỳ vọng ý tưởng có thể chuyển thành lợi nhuận và làm sao dự án càng phát triển.

Chuẩn bị đối chất với nhà đầu tư

8. Nhà sản xuất nào cũng muốn kiếm tiền và ý tưởng của bạn có thể giúp họ kiếm tiền bằng cách nào. Sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào cách bạn trả lời cho câu hỏi “Tôi được lợi gì nếu dùng ý tưởng của bạn?”

9. Nghỉ ngơi thật thoải mái trước khi bắt đầu vào “cuộc chơi” lớn, bạn cần tập dượt nội dung trước khi trình bày kế hoạch của mình.

Nếu làm việc với đối tác, bạn nên nắm rõ từng người phụ trách mỗi lĩnh vực cụ thể và tự tin trả lời rõ ràng các câu hỏi của họ. Để tránh sự lúng túng vào giờ phút chót, nhớ kiểm tra các số liệu, biểu đồ khoảng hai lần.

10. Phác thảo một kế hoạch tại các cửa hàng để quảng bá cho công chúng về sản phẩm hay dịch vụ, cụ thể là thông qua ấn phẩm thương mại, các buổi hội thảo, sự kiện.

Cách này là một cam kết của bạn về sự quyết tâm đưa sản phẩm bày bán trên kệ. Các nhà đầu tư tiềm năng sẽ mong đợi bạn trả lời những câu hỏi liên quan điều này.

Cùng tìm hiểu về doanh nghiệp Việt: Đa ngành đến đâu, cốt lõi là gì?

Hiện, hãng taxi đối thủ là Vinasun đã vượt mặt Mai Linh về độ phủ lẫn số lượng đầu xe. Riêng hoạt động đầu tư trạm dừng chân, BĐS thì Mai Linh chưa có nhiều kinh nghiệm, hiệu quả không như mong đợi.Còn ở mảng vận tải hành khách đường dài thì Mai Linh phải cạnh tranh với hàng loạt những đối thủ lớn như: Phương Trang, Kumho, Thành Bưởi…

Các chuyên gia cho rằng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang phải gánh chịu hậu quả nặng nề do đầu tư dàn trải theo phong trào

Không ít doanh nghiệp (DN) Việt Nam trong thời gian qua đã đầu tư cùng lúc nhiều lĩnh vực khác nhau. Một DN sản xuất bánh kẹo, hàng tiêu dùng, hạ tầng, thậm chí là đồ gỗ vẫn có thể phân bổ vốn cho hoạt động đầu tư tài chính và bất động sản (BĐS).

Đại diện Công ty REE nhìn nhận thẳng thắn, cách đây 3 - 4 năm, DN có được quỹ đất dễ dàng, lợi nhuận của ngành này khi đó tương đối lớn nên ai cũng muốn tham gia đầu tư. Do đó, Việt Nam chưa có công ty đa ngành nào đúng nghĩa mà nó phát sinh theo cơ chế và thời thế.

Liên quan đến vấn đề “đa ngành”, ông Nguyễn Minh Triết, Giám đốc điều hành Công ty tư vấn Strategy Asia bày tỏ, không ít người “biện minh” cho câu chuyện đầu tư đa ngành vốn phù hợp với quy luật “không nên bỏ trứng vào một rổ”.

Song, khái niệm này chỉ áp dụng với dân đầu tư. Trong khi lý thuyết kinh doanh đa ngành để giảm thiểu rủi ro cũng không chính xác. Bởi, rủi ro lớn nhất của DN không hẳn là rủi ro về tài chính mà là vấn đề cạnh tranh.

Khi đầu tư cùng lúc nhiều lĩnh vực, nhiều ngành phụ, DN sẽ bị tổn hao về nguồn lực, năng lực lãnh đạo bị dàn trải và năng lực cạnh tranh cũng bị hạn chế.

Ông Triết dẫn chứng trường hợp của Tập đoàn Mai Linh, DN từng dẫn đầu trong ngành vận tải taxi nhưng khi “lấn sân” sang lĩnh vực BĐS, du lịch, giáo dục, xe khách thì kết quả kinh doanh lại đi xuống.

Vậy, nên hiểu kinh doanh cốt lõi (KDCL) của DN theo hướng nào? Đại diện Strategy Asia nêu rõ, KDCL là dựa trên năng lực cốt lõi, tức, năng lực cạnh tranh của DN ở một ngành nào đó phải tốt hơn các đối thủ. Điều này không hình thành trong “một sớm, một chiều” mà phải được xây dựng trong một khoảng thời gian dài.

Ngoài ra, mảng KDCL cũng không hẳn là mảng kinh doanh thành công trong quá khứ. Như trường hợp của Nokia, họ đã bán lĩnh vực kinh doanh thành công trước đây là điện thoại di động cho Microsoft và giữ lại mảng viễn thông như hiện nay.

Trong khi đó, nhiều người nghĩ lĩnh vực cốt lõi sẽ bất biến theo thời gian. Nhưng đó là một sai lầm! Minh chứng cho dẫn chứng này là chuyện hãng sản xuất phim ảnh lâu đời của Mỹ, Kodak; sau 130 năm tồn tại, Kodak đã đệ đơn phá sản vào năm 2012 vì không chuyển mình kịp khi thế giới bước sang kỷ nguyên số, cùng sự ra đời của nhiều công ty đối thủ.

Song, cần phân biệt rằng, mở rộng danh mục đầu tư không phải là xa rời năng lực cốt lõi. Điển hình như trường hợp của Apple.

Apple được biết đến là nhà sản xuất điện thoại thông minh với ưu thế về thiết kế lẫn phát triển nhiều ứng dụng nhưng lại cho ra đời máy nghe nhạc iPod; vấn đề của Apple là họ tận dụng được năng lực cốt lõi từ mảng điện thoại tích hợp trong iPod.

Thêm nữa, cái hay của Apple là họ không phân bổ nguồn lực bất hợp lý, không ôm đồm nhiều thứ. Apple chỉ tạo ra những thiết kế “đặc biệt” về iPhone, Foxconn lại là nhà sản xuất; trong khi chuyện đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng lại gắn với vai trò của các nhà phân phối.

Liên quan đến vấn đề này, quay trở lại trường hợp của các công ty Việt Nam, ông Nguyễn Văn Đực, Phó giám đốc Công ty TNHH Địa ốc Đất Lành từng viện dẫn, nên chăng bỏ quy định về nhà phát triển dự án BĐS phải thành lập sàn giao dịch để bán sản phẩm vì đây thực chất là ưu thế của các DN chuyên về phân phối.

Do đó, một khi đã nhận thấy chiến lược “đa ngành” không hiệu quả, lãnh đạo DN Việt Nam cũng nên “dũng cảm” từ bỏ những lĩnh vực mà mình không có năng lực cạnh tranh; đồng thời phải thực hiện việc tái cấu trúc mạnh mẽ từ nhân sự, tài chính…cho công ty.

Đi tìm lời giải cho câu hỏi: Làm gì khi khách hàng lớn bỏ đi?

Khi khách hàng lớn bỏ đi, hãy dành thời gian gặp gỡ các nhân viên từng có quan hệ trực tiếp với khách hàng ấy để thu thập thông tin và rút kinh nghiệm, đồng thời chủ động chỉ ra cho họ hướng đi trong thời gian tới, đảm bảo ai cũng có công việc và tiếp tục tiến tới những mục đích lớn hơn. Cố gắng tránh việc chuẩn bị rục rịch sa thải nhân viên vì điều đó càng dễ làm doanh nghiệp rệu rã. Một doanh nhân giỏi luôn biết giữ chân nhân viên dù trong những hoàn cảnh khắc nghiệt nhất.

Đừng để tất cả trứng trong cùng một giỏ

Một trong những sai lầm đáng tiếc nhất chính là để một khách hàng trở nên đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vì càng ngày, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp sẽ hoàn toàn bị lệ thuộc vào khách hàng đó.

Câu ngạn ngữ “Không để tất cả trứng trong một giỏ” chính là nguyên tắc mà bạn nên ghi nhớ và làm theo. Bên cạnh việc tích cực duy trì và phát triển mối quan hệ kinh doanh với khách hàng lớn, bạn vẫn phải ưu tiên xây dựng và vun đắp những mối quan hệ với nhiều khách hàng khác để đề phòng trường hợp khách hàng ấy bỏ đi thì bạn vẫn còn “đất dụng võ”, tức là doanh số và lợi nhuận có thể bị giảm, nhưng không làm cho doanh nghiệp bị rơi vào tình trạng suy sụp.

Giữ gương mặt lạnh

> Nhạt nhòa hình ảnh, khó giữ khách hàng
> Trọng khách hàng, trọng đồng nghiệp
> Yếu tố bền vững tạo niềm tin cho khách hàng
> Mười điều khát khao của khách hàng
> Tiếp cận khách hàng mới
> Khách hàng trọn đời
> 11 cách tìm ra khách hàng
> Khách hàng là bạn

Cố gắng duy trì một gương mặt không cảm xúc khi bạn nghe được tin khách hàng lớn đã bỏ đi. Cùng gương mặt bình thản, tự tin, bạn cần có sức mạnh ý chí để nhanh chóng tìm được khách hàng thay thế, thậm chí mở được hướng đi mới cho doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên của bạn rất cần bạn tỏ ra là người có bản lĩnh như vậy. Hãy duy trì lòng tự tin và làm gương cho việc giữ vững tinh thần, nhuệ khí làm việc cho các nhân viên của mình.

Động viên nhân viên

Tin tưởng rằng trong cái rủi có cái may

Đôi khi mất đi một khách hàng lại là một dấu hiệu tích cực, giúp bạn giải phóng khỏi đường ray cũ kỹ để chuyển sang một quỹ đạo phát triển mới có nhiều triển vọng hơn. Nó cho phép bạn tập trung vào việc định hướng phát triển chiến lược và cải thiện hệ thống làm việc của toàn tổ chức. Hãy tin rằng mất một khách hàng là chuyện hoàn toàn bình thường trong kinh doanh và sự xuất hiện một khách hàng mới cũng là chuyện bình thường tương tự.

Điều cốt lõi là từ sự mất đi một khách hàng lớn, bạn sẽ có kinh nghiệm chuẩn bị kỹ càng hơn để đối diện với những thách thức khác trong tương lai và củng cố sự gắn kết chặt chẽ của bạn với những nhân viên cốt cán của mình để cùng nhau phát hiện và khai thác những cơ hội kinh doanh mới lớn hơn.

Vì sao có chuyện: Quản lý tốt chưa chắc đã là lãnh đạo tốt?

Ví dụ, sau khi nhận được những phản hồi không tích cực từ phía khách hàng, lãnh đạo sẽ tham khảo nhân viên của mình về những ý kiến của khách hàng và những đánh giá của họ về công việc. Điều này tạo cho nhân viên cơ hội được bày tỏ quan điểm của mình và hiểu rõ những thiếu sót cần được khắc phục trong tương lai.

Người lãnh đạo có thể không phải là người quản lý, nhưng những người quản lý nên học hỏi để trở thành lãnh đạo. Người quản lý không trang bị những tố chất cần thiết để trở thành lãnh đạo sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc điều hành doanh nghiệp.

Cần rất nhiều thời gian và công sức để khắc phục cách thức điều hành và ứng dụng những kỹ năng lãnh đạo vào những công việc hằng ngày.

> Những “nhà lãnh đạo từ A đến Z”
> “Lãnh đạo và sự tự lừa dối”
> Lãnh đạo và chiến lược theo Michael Porter
> 5 chữ P trong "nghề" lãnh đạo
> Sáu phẩm chất lãnh đạo đáng quý
> Bí quyết trở thành nữ lãnh đạo giỏi
> 8 kiểu lãnh đạo phổ biến

Quản lý ra lệnh trong khi lãnh đạo tham khảo ý kiến nhân viên. Đưa ra mệnh lệnh cho nhân viên chỉ khiến cho họ quay lưng lại với mình. Thay vào đó, người lãnh đạo sẽ hỏi nhân viên: "Các bạn sẽ làm gì?" hay "Các bạn nghĩ sao về ý tưởng này?".

Người lãnh đạo đặt ra những câu hỏi cho nhân viên thay vì những mệnh lệnh khô khan, cứng nhắc và cho phép họ tham gia đóng góp ý kiến trong công việc. Những câu hỏi như vậy còn khơi gợi cảm hứng sáng tạo cho chính những nhân viên.

Quản lý chỉ trích sai lầm trong khi lãnh đạo gián tiếp chỉ cho nhân viên những sai lầm đó. Trực tiếp chỉ trích những sai lầm của nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xấu hổ và tức tối. Người lãnh đạo sẽ cho nhân viên tự học hỏi và rút kinh nghiệm từ những sai lầm của bản thân.

Quản lý tự khen mình trong khi lãnh đạo khen ngợi nhân viên.Người quản lý tồi luôn là những người đầu tiên đứng lên nhận những công trạng về phía mình. Trong khi đó, người lãnh đạo là người hiểu được tầm quan trọng của những đóng góp từ đội ngũ nhân viên trong công việc.

Những lời khen dành cho nhân viên sẽ góp phần thúc đẩy văn hóa công ty, hướng họ tới mục đích chung là cùng nhau mang lại nhiều thành công hơn nữa.

Cùng tìm hiểu về 4 bước xây dựng tự điển năng lực

Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.

Để tự điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

> 10 bước để đạt sự tự tin của lãnh đạo bậc cao> Nhận biết ứng viên tài năng> Tiêu chuẩn năng lực - kim chỉ nam phát triển nguồn nhân lực> Bốn điểm cơ bản giúp đánh giá nhân viên> Bí mật tuyển dụng của ông chủ Alibaba

Bước 1: Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc.

Phân tích công việc là phân tích các yếu tố:

1. Các trách nhiệm: Công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện?...

2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?

3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?...

4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…

5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất thế nào?

Tự điển năng lực chính là cơ sở để đánh giá và hoạch định phát triển nguồn nhân lực

Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực

Bộ tiêu chuẩn năng lực bao gồm các nội dung chính:

1. Xác định tiêu chuẩn năng lực:

Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó:

• Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc... Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm.

• Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc.

• Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc.

Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lực và xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực.

2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.

3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.

Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2.

Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực.

Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”.

Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp.

Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp

Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc…

Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp.

Chẳng hạn, một số doanh nghiệp yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có khả năng tư duy sáng tạo, có khát vọng lớn. Hoặc một số doanh nghiệp kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức cơ bản về ẩm thực…

Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực

Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp.

Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lực” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống”…

Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng.

Hướng dẫn bạn cách chữa bệnh lưỡng lự

Giúp nhân viên nhận ra là họ không nên chờ đến lúc đủ điều kiện mới bắt đầu công việc. Ai cũng có lý do trì hoãn công việc, nhưng thường là luôn có lý do “chính đáng”. Trong thực tế khi làm việc, các điều kiện hiện có đôi khi rất tệ, do vậy không thể chờ đợi, trì hoãn mãi. Và làm việc trong khi “không đủ điều kiện” cũng cho thấy bản lĩnh công việc của mỗi nhân viên.

Cố gắng trong 5 phút thôi

Hãy trao đổi với nhân viên rằng ai cũng có những phút lưỡng lự và khó nhất chính là lúc bắt đầu vào việc. Vấn đề là cần khoảng 5 phút để bắt đầu công việc, sau thời hạn ấy nhân viên sẽ có được động lực đi tiếp mà không dừng công việc lại. Cố gắng 5 phút sẽ là một cách để giúp nhân viên vượt qua sự lưỡng lự khi vào việc mới.

Làm việc nhanh hơn nhịp độ bình thường

Trao đổi với nhân viên về việc họ nên điều chỉnh nhịp độ làm việc nhanh hơn. Khi làm như vậy, họ sẽ tìm thấy một sự hứng khởi trong công việc. Một trong những công cụ hỗ trợ dễ dàng cho việc tăng nhịp độ này là âm nhạc. Vừa làm việc vừa nghe những bản nhạc nhịp nhanh, vui vẻ, yêu đời sẽ là một thử nghiệm thú vị và nhân viên dễ thành công khi áp dụng cách này.

Xem lại cách dùng thời gian nhàn rỗi

> Làm sao tăng năng suất lao động của nhân viên?
> Đối mặt với nhân viên khó quản lý
> Đánh thức nhân viên
> Điều gì tạo nên động cơ làm việc cho nhân viên?
> Môi trường làm việc cho nhân viên - đôi điều cần nói
> Làm sao để nhân viên không tư lợi?
> Hãy để nhân viên "tự lớn"
> Cách để nhân viên làm đúng theo ý muốn!

Làm việc trong thời đại kỹ thuật số nên nhân viên hay bị gián đoạn công việc bởi điện thoại di động, email, blog, Twitter, Facebook, iPad hoặc tablet và danh sách này còn nối dài mỗi ngày. Những “cơ hội” gián đoạn công việc, cùng với ranh giới không rõ ràng giữa sử dụng các thiết bị công và các thiết bị “riêng tư” trong giờ làm việc, làm cho chính nhân viên cũng khó phân biệt là mình đang ở trong trình trạng sẵn sàng làm việc hay đang dùng xen kẽ thời gian nhàn rỗi.

Do vậy nhân viên phải luôn trong tâm trạng chấp nhận sẽ bị gián đoạn trong công việc. Tốt nhất là trao đổi để nhân viên tự nhận ra họ cần “vô hình” hơn trong giờ làm việc so với thế giới bên ngoài.

Biện pháp thì rất nhiều, nhưng chỉ có khi nào hành vi của nhân viên thay đổi qua việc tự ngăn chặn cơ hội gián đoạn công việc thì mới hiệu quả. Chỉ khi bước vào thời gian nhàn rỗi “thực sự” thì tất cả sự “vô hình” mới được gỡ bỏ. Sự phân định thời gian dứt khoát này giúp nhân viên không lưỡng lự khi vào việc.

Không chờ thời điểm thuận lợi mới làm việc

Việc gì có thể làm hôm nay thì không để ngày mai

Câu này rất quen thuộc. Đôi khi việc rất gấp, nhưng rất khó để bắt đầu. Không một ai muốn điều này nhưng có những ngăn cản vô hình làm cho việc khởi đầu rất khó khăn. Ví dụ, việc sắp xếp lại email mỗi ngày chỉ mất vài phút, nhưng xu hướng vẫn là cứ để vậy, cho đến khi buộc phải mở từng email lên giải quyết trong thế thụ động.

Rồi những cú điện thoại phải gọi nhưng lưỡng lự mãi không nhấc máy được cho đến khi phải nhấc máy một cách không thoải mái chút nào… Dùng câu rất quen này để lướt đi khi lưỡng lự. Xông vào những việc quan trọng trước Lưỡng lự còn là hệ quả đánh giá sự quan trọng của công việc sắp làm. Chính áp lực “quan trọng” này, làm nhân viên ngại bắt đầu.

Khi tránh né vài lần, trong tâm lý nhân viên thì các việc “quan trọng” ấy trở thành những việc không thú vị gì. Dần dần, theo thời gian là một danh sách công việc bị nợ lại ấy, bị ngắc ngứ và không thoát ra được.

Hãy giúp nhân viên đương đầu với đống nợ công việc này, bắt đầu từ những việc được nhân viên đánh giá là “quan trọng” nhất. Và đồng thời cất đi tâm lý tránh né những việc như vậy. Tái lập được danh sách công việc ưu tiên chính là bước đầu của việc lướt qua sự lưỡng lự. Cái chính là mỗi đầu ngày, nhân viên sẽ “húc” vào các việc “quan trọng” nhất đó, và lần này là có thêm sự quan tâm chia sẻ của người quản lý.